改革是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“關(guān)鍵一招”。國企改革深化提升行動開展以來，大唐貴州發(fā)電有限公司深入學(xué)習(xí)貫徹黨的二十屆三中全會精神、習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)重要論述，牢牢扭住三項制度改革這個“牛鼻子”，強化頂層設(shè)計全局謀篇，聚焦難點堵點精準施策，以“扁平化管理提價值、專業(yè)化集成提效率、車間化提質(zhì)促生產(chǎn)、區(qū)域化整合強優(yōu)勢”為改革路徑，全方位推進企業(yè)優(yōu)化調(diào)整、瘦身健體，以改革賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

今年1至9月，該公司經(jīng)營利潤同比增長106.35%，創(chuàng)歷史同期最好水平，新能源資源獲取、建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀錄。

加強頂層設(shè)計統(tǒng)籌 夯實機構(gòu)改革組織保障

該公司始終把堅持和加強黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿改革深化提升行動全過程，把優(yōu)化組織體系作為推進高質(zhì)量發(fā)展的重要問題來研究部署，確保黨委領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮組織化、制度化、具體化。該公司堅持不立不破先立后破、堅持推動機構(gòu)職能優(yōu)化協(xié)同高效、堅持本部基層一盤棋、堅持思想政治工作貫穿改革全過程，把住要害和關(guān)鍵，把改革工作做深做細做實。

圍繞機構(gòu)改革改什么、怎么改的問題，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員多次深入基層調(diào)查研究，聽取各層級職工意見建議，科學(xué)編制機構(gòu)改革工作方案，抓好職工思想動態(tài)穩(wěn)定，做到改革思想不亂、工作不斷、隊伍不散、干勁不減，確保機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整高效推進、有的放矢，企業(yè)精干高效、協(xié)同運轉(zhuǎn)的組織體系初步形成，干部能上能下、職工能進能出、收入能增能減的“三能”機制進一步建立，為高質(zhì)量發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

深化本部扁平化管理 “12+4”管理架構(gòu)協(xié)同高效運行

該公司進一步優(yōu)化本部職能分工、機構(gòu)設(shè)置和人員配置，全力推動價值型、效率型、專業(yè)型、服務(wù)型本部建設(shè)。

該公司強化縱橫聯(lián)動，橫向落實集團公司關(guān)于本部機構(gòu)改革工作部署，先后完成黨建與紀檢分設(shè)、撤銷燃料物資部成立燃料管理部和供應(yīng)鏈管理部，同步完善并印發(fā)貴州該公司本部部門職能職責(zé)清單，“公開選聘+組織調(diào)整”優(yōu)化配置本部部門負責(zé)人和主管崗位，部門內(nèi)部實施專業(yè)負責(zé)人培養(yǎng)歷練機制；縱向?qū)嵭幸惑w上下貫通、一體協(xié)同，推進扁平化管理，先后成立集中控制中心、集中采購中心、交易運營中心、財務(wù)集中核算中心4個中心，實現(xiàn)相同業(yè)務(wù)的集成管理，理順業(yè)務(wù)體系，提升管控能力，提高管理效率，并對新成立中心崗位實行公開競聘，將基層企業(yè)優(yōu)秀人才選聘到各中心合適崗位，定期輪換，在培養(yǎng)人才的同時發(fā)揮中心的管控執(zhí)行效能，專業(yè)化管理進一步深化。

1至9月，該公司累計完成50人次的管理人員調(diào)整，累計完成80余人次工作調(diào)動調(diào)整，人力資源優(yōu)化配置效能進一步提升，職工職業(yè)發(fā)展通道進一步暢通。

優(yōu)化新能源管理體系 “三足鼎立”競爭局面形成

面對長期以來新能源項目發(fā)展、建設(shè)、生產(chǎn)運營均由一家三級企業(yè)負責(zé)，管理范圍大、安全生產(chǎn)和工程建設(shè)風(fēng)險多、發(fā)展速度不快等突出問題，該公司統(tǒng)籌考慮新能源管理特點和發(fā)展需要，落實集團公司關(guān)于新能源管理要求，按照“一個區(qū)域一個主體”原則，將原有項目劃分為三大區(qū)域管理，進一步做大做強做優(yōu)新能源業(yè)務(wù)。

該公司圍繞六盤水“火風(fēng)光儲”百萬新能源基地、黔南“水風(fēng)光蓄”百萬新能源基地建設(shè)，成立了六盤水新能源事業(yè)部，管理職能由發(fā)耳發(fā)電公司負責(zé)，負責(zé)六盤水區(qū)域新能源開發(fā)建設(shè)運營；成立黔南分公司，將黃花寨水電公司納入部門級管理，負責(zé)黔南區(qū)域新能源開發(fā)建設(shè)運營和抽水蓄能開發(fā)。兩家企業(yè)與原新能源分公司形成貴州公司新能源發(fā)展“三足鼎立”局面，實現(xiàn)既獨立運轉(zhuǎn)又相互協(xié)同，大大提高新能源發(fā)展建設(shè)運營的綜合管理水平。

同時，該公司通過組織架構(gòu)優(yōu)化，強化職能發(fā)揮和責(zé)任落實。2024年，貴州公司新能源指標(biāo)獲取完成集團公司下達年度任務(wù)273%，核準備案完成集團公司年度任務(wù)127.4%。目前，已完成開工105萬千瓦，全年確保實現(xiàn)開工投產(chǎn)兩個一百萬。

轉(zhuǎn)化“小機關(guān)大車間” 生產(chǎn)建設(shè)提質(zhì)提效高速運轉(zhuǎn)

該公司在系統(tǒng)企業(yè)大力推行“小機關(guān)大車間”機構(gòu)改革。所屬發(fā)耳發(fā)電公司對職能相近、業(yè)務(wù)相通的部分職能部門進行合并壓縮，職能部門減幅28%，通過機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，精簡機關(guān)人員，做到“輕裝上陣”；撤銷檢修部，成立電熱檢修部、熱機檢修部、輸煤脫硫檢修部，生產(chǎn)部門增幅33.33%；通過區(qū)域化、專業(yè)化設(shè)置班組，實現(xiàn)了全設(shè)備、全流程、全標(biāo)準化管理，進一步提升設(shè)備健康水平；同步成立防磨防爆中心、燃料采購中心、綜合服務(wù)中心，重新擬定成立了電熱檢修部、熱機檢修部、輸煤脫硫檢修部等，明確各車間崗位職責(zé)、任務(wù)分工，理順了車間與車間之間的關(guān)系，基層生產(chǎn)一線人員得到進一步的充實，生產(chǎn)類電廠打造取得積極進展。通過組織架構(gòu)優(yōu)化，發(fā)耳發(fā)電公司扭虧脫困，實現(xiàn)經(jīng)營利潤“出零米”。

同時，該公司合理設(shè)置新建新能源企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)，持續(xù)推行“小機關(guān)、大車間”管理，減少部門重疊和職能交叉，機構(gòu)編制數(shù)量向直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的機構(gòu)傾斜。新成立的黔南分公司按照“3個職能+5個生產(chǎn)建設(shè)”配置內(nèi)設(shè)機構(gòu)，六盤水新能源事業(yè)部按“1個職能+3個生產(chǎn)建設(shè)”配置內(nèi)設(shè)部門，建立了簡約高效的管理體制和工作運行機制，進一步夯實了新建企業(yè)基層治理能力基礎(chǔ)。

強化資源整合力度 區(qū)域管理規(guī)模優(yōu)勢充分發(fā)揮

該公司圍繞優(yōu)化資源配置深化改革，聚焦提升核心競爭力，突出新能源區(qū)域化管理，全面梳理公司業(yè)務(wù)板塊，厘清業(yè)務(wù)邊界，結(jié)合新成立的黔南分公司、六盤水新能源事業(yè)部管控范圍，及時將所屬區(qū)域的羅甸木引光伏項目、大風(fēng)坪風(fēng)電項目、六盤水鐘山海發(fā)光伏項目等6個光伏項目劃轉(zhuǎn)至相應(yīng)新能源企業(yè)管理，以此推動子企業(yè)發(fā)展更為專業(yè)，區(qū)域布局更成體系，內(nèi)部資源更加集聚，協(xié)同效應(yīng)更大發(fā)揮。同時，該公司推進管理創(chuàng)新及生產(chǎn)方式變革，通過建立新能源集中控制中心，解決了新能源各項目場站偏遠、分散、管理跨度大等運行管理的難題，推進各場站精細管控，精準調(diào)度，實現(xiàn)設(shè)備全過程、全方位、一體化管理，逐步實現(xiàn)“無人值班、少人值守”的生產(chǎn)運行模式。

通過組織架構(gòu)優(yōu)化，貴州公司在機構(gòu)設(shè)置上更加科學(xué)、在職能配置上更加優(yōu)化、在體制機制上更加完善、在運行管理上更加高效，營造了上下一條心、勁往一處使的良好改革工作氛圍，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力活力。